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中鐵國際集團創新項目管理模式打造國際樣板工程
發布日期:2014-03-18

多年來,中國中鐵股份有限公司高度重視外經事業的發展,加快 “走出去”步伐,不斷調整發展戰略,去年11月9日重組成立了中鐵國際集團有限公司。中鐵國際集團所屬馬來西亞的MRT項目緊緊圍繞安全、科技、市場、效益“四大目標”,爭創人才、產業、品牌、管理“四大成果”,凸顯集團化、層次化、清單化、一體化、人性化、合同化、學校化、屬地化等“八大亮點”,創新了中國中鐵國際項目管理模式,打造了國際樣板工程。

中鐵國際集團馬來西亞吉隆坡新捷運一期地下工程A標(簡稱MRT項目)是吉隆坡新捷運一期工程組成部分之一,工程全長51公里,中鐵國際集團負責一站兩區間的地下工程施工。2012年8月1日開工,2016年11月30日完工。項目采用EPC總承包模式,涉及盾構隧道、地面景觀等16個專業。該項目按照市場規律,依據合同關系,聚集了中國中鐵系統十家企業參建,形成“集團優勢”。第一次在海外使用了中國中鐵制造的土壓平衡盾構,實現了通過項目開發帶動中鐵設備出口的目標;第一次在海外完整地采用英國標準,適應歐美監理要求,創新并形成了與國際標準接軌的國際項目管理模式,開工17個月來,MRT項目質量成本可控,工程進度始終保持在全線第一位。

一、項目管理的海外“集團化”

MRT項目公司以市場化為原則,構建國際工程集團化合作模式,在中國中鐵系統內部公開招標,充分發揮了中國中鐵的專業優勢和資源優勢,通過合同方式,聚集了中鐵隧道集團、中鐵隧道院、中鐵西南院、中鐵九局、中鐵港航、中鐵裝備、中鐵東方公司等十家企業參建,形成了合作各局、齊頭并進、共同發展的良好局面。項目公司重點牽頭做好商務經營、驗工計價、稅收辦理、物資采購、勞工簽證、法律事務等關鍵性工作,規避法律、工期、成本等管控風險的發生。項目公司依托MRT項目平臺,推動中國中鐵設計、制造、科研、施工各領域共同走向海外,實現共同發展。特別是主動出擊,向業主推薦購買了兩中鐵裝備生產的土壓平衡盾構,實現了中國中鐵盾構海外營銷的零突破。

二、項目日常管理的“層次化”

MRT項目公司在長期市場開發、長期學習思考中提煉出“通過二級管理、導向管理和例外管理,加強各層級的領導力和執行力”的三個層次管理思路,依據法人治理結構機制,成立了項目董事會和項目公司對項目實行了二級管理;提出了依據合同規定,履行項目責任,獲取項目權益,實現目標導向管理的總目標。根據項目要求,按時完成各項產品交付,實現項目里程碑交付,最終實現MRT項目的交付;根據項目要求,取得項目完工證書;按照合同履行項目缺陷責任期的責任;按照合同完成項目最終清算,實現項目成功收尾;按照項目管理章程,實現董事會下達的目標,在確保項目目標底線的前提下,追求項目贏利最大化。開工以來,一直堅持董事會對項目公司的例外管理,如果項目活動是依照程序、制度、計劃執行的,就無須報告董事會。如果項目活動有偏離,則須報告董事會。項目執行結果按周報、月報的形式予以上報。通過明確的管理制度、清晰的管理責任,形成了運轉順暢的管理機制,全面提升了各層級的領導力和執行力。

三、項目產品管理的“清單化”

MRT項目公司以目標為導向,以大項產品清單為工具,推行全面項目管理。尤其是項目產品清單梳理出項目技術產品,項目組織機構產品,項目管理產品,項目社會責任產品等四大類,共計3000多項產品。項目公司通過建立項目管理工作清單,形成了管理工作責任矩陣,使整個項目管理綱舉目張、有條不紊、有序推進。開工以來,項目公司嚴格遵守合同規定的安全條款和馬來西亞政府頒布的安全條例,建立了安裝、交付報批文件,取得了施工方法、材料試驗、現場混凝土的質量認證;建立了缺陷記錄制,整個項目未發現重大質量事故。

四、項目施工設計要素“一體化”

設計理念與技術管理為MRT項目取得了巨大的成功,在馬來西亞由不認可到認可,由不適應到適應,特別是車站蓋挖逆作設計方案的提出和成功實施,成為MRT項目優化設計的典范,并被業主推薦到全線地下車站應用,工程測量結果比當地專業公司還要完美,工程監測打破了歐洲公司的壟斷。在不增加費用的條件下,項目公司主動爭取項目設計任務,通過MRT項目,設計管理系統實現了與國際主流設計標準接軌,包括水文地質勘探、地下物探測等,都滿足了大型基礎設施項目不同階段的設計要求,符合國際主流設計職業實踐慣例,扭轉了業主初期不信任、不認可、不接受的局面。項目公司打造了一支具有國際水準的設計團隊,專業涉及結構地質、土建、通信等相關專業,有效指導了現場設計和施工,逐步參與了印尼煤炭項目、泰國排洪隧道項目的經營開發,完善了團隊的設計要素,增強的團隊的競爭實力。

五、項目商務管理的“合同化”

MRT項目公司堅持以合同為依據,提高合同管理能力。對系統外,依靠合同抗擊國際分包商、當地分包商的無理索賠;依靠合同抵制業主、總包肆意擴大項目合同的工作范圍;依靠合同阻止業主總包,肆意規避合同責任;依靠合同據理力爭,索賠工期和費用,取得豐碩成果。對系統內,遵循市場規律,依據合同管理,調整利益關系,爭取合同權益,輔導系統內分包商驗工計價申報,鼓勵他們按合同索賠,按合同考核,實現了各參建單位共同的合同責任。項目公司做到定期評審合同執行情況,建立合同履約臺賬,實現合同管控程序化。與合同方在財務支付上遵守“三個堅持、四不支付”的原則,堅持每期支付證書均要授權編號、堅持編號連續及唯一、堅持審查簽認,對分包商完成的工程質量不合格不予支付、未得到主包驗收的工程量不予支付、未獲得主包支付的工程量不予支付、未取得分配預算之前的予支付。有效規避了財務支付風險,通過加強合同管理,項目成本得到了有效控制。截止2013年11月底,項目總體進度為37.14%,完成主包合同驗工產值的36.94%,實際發生總成本占總預算的27.8%,實際成本比預算節約9.1%,項目成本上升處于可控狀態。

六、項目激勵與約束機制的“人本化”

MRT項目公司堅持以人為本,以項目目標為導向,鼓勵員工提升國標化職業技能,建立了一整套薪酬管理辦法,特別是提出推行薪酬七大管理原則值得借鑒。一是薪酬激勵以用人管人相結合的原則。主管領導、部門負責人對所屬員工工資待遇具有一定程度的考核決定權。二是薪酬影響因素綜合平衡原則。各層級的薪酬待遇與所在組織的業績掛鉤。三是同貢獻同報酬原則。這與同工同酬不同,該原則是通過薪酬評價體系,把員工對項目的貢獻體現于崗位職業技能、履職績效以及團隊的集體勞動成果之中。四是鼓勵積累無形資產與創新原則,注重實踐經驗。五是境外工程地區差異原則。通過差異化原則鼓勵員工到艱苦環境地區工作。六是崗位環境變遷敏感性差異原則。鼓勵處于敏感崗位的員工,勇于承擔責任。七是“顧客第一”的原則。鼓勵員工走出去直接面對顧客,服務顧客。

七、項目公司人才培養的“學校化”

MRT項目公司管理團隊建設目標是在完成合同履約的同時,成為中國中鐵海外項目管理人才的大學校,為中國中鐵培養具有國際項目管理經驗的管理人才隊伍。為培養國際化項目管理團隊,項目董事會專門增加了一定數量的特殊崗位,以利于中鐵系統有更多的機會到MRT項目開展學習交流。高度重視當地管理精英人才的引進,在當地招聘國際專家人才擔任安全經理,安全工程師、環境官員、高級商務經理、工程質量管理工程師等,引進國際項目通行的管理慣例、管理理念、管理標準和管理要求,拜國際型專家為師,傾力打造國際化的項目管理團隊。

項目公司確定把MRT項目打造成“國際樣板工程”,圍繞這個目標,加大人才培養力度,著力培養一支業務過硬,政治可靠的大型國際項目管理隊伍,并備份一支大型國際項目管理架子隊,培訓一支國際項目咨詢架子隊,著力在項目管理、商務合同、成本控制、設備物資管理、安全質量、環境控制等領域各培養出1—2名國際專才。針對MRT項目的管理思想、管理理念、管理目標、管理任務、管理責任及管理標準,有計劃的組織開展《國際大型項目管理理論》培訓工作。項目公司充分利用項目平臺,按照“學校化”的定位,多爭取培養國際化人才的基礎和條件,主動爭取中鐵TBM的海外訂單,主動爭取項目設計任務,主動爭取地鐵項目監控測量,主動承擔中國中鐵成員企業共同走出去的歷史責任。

八、項目公司企業文化的“屬地化”

MRT項目致力營造積極、陽光的企業文化,倡導自我批評和欣賞他人的精神,長期開展“批評自己一件實事,表揚他人一件實事”的周例會教育活動,收到明顯效果。項目公司黨工團組織健全,注重黨的組織建設,注重開展業余文化活動,堅持每周兩次的羽毛球、籃球比賽,特別是組織參建單位的比賽,形成了“中鐵一家人、一家親”的濃厚氛圍,緩解了工作壓力,排解了思鄉之情,培養了團隊意識,增強了凝聚力和戰斗力。項目公司在人員屬地化上聘國際專家、請華人華僑、用當地勞工,項目公司80多人中,外籍員工就占了19%;在發展屬地化上開辦酒店、拓展地產、擬建中國城,包括家屬工作的屬地化,在吉隆坡有的當醫生,有的做導游,加快融入華人圈和當地社會。(來源:中國對外承包工程商會)

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